Базовая стратегия работы с проблемными клиентами

Базовая стратегия работы с проблемными клиентами может быть разной, начиная от “отказа в обслуживании" и заканчивая “удовлетворением их потребностей любой ценой”. Например, некоторые компании, занимающиеся арендой автомобилей, стараются избавиться от рисковых клиентов с недостаточным опытом вождения или агрессивным стилем поведения на дороге, предварительно проверяя сведения об их водительском прошлом (Dahl, 1992). А некоторые рекламные агентства на Мэдисон-Авеню, работающие в совершенно ином сервисном контексте, считают, что “с некоторыми клиентами настолько тяжело работать, что мы просто не можем и не хотим их обслуживать” (Bird, 1993). Хотя многие организации уже давно на интуитивном уровне признали, что не все потребительские сегменты подходят для них и даже один и тот же клиент не может оставаться “подходящим” всегда, некоторые из них сегодня начинают признавать эти факты открыто и пытаются количественно оценить влияние проблемных или “неправильных” клиентов на прибыльность и атмосферу в компании.

Кроме необходимости развивать у служащих навыки работы с проблемными клиентами, следует также помнить о необходимости “подготовки” самих клиентов с тем, чтобы те знали, как вести себя в разных ситуациях и чего следует ожидать. Например, некоторые престижные курорты, которые предлагают скидки в несезонный период, обнаружили, что клиенты, которые пользуются скидками и, возможно, не привыкли к установленным правилам поведения, все же часто прислушиваются к советам по поводу того, как следует одеваться и вести себя на таком курорте. Делаете ремонт? Закажите проектирование интерьеров квартиры. Вы несомненно останетесь довольны результатом.

В других, более сложных и менее привычных сервисных ситуациях (например, при предоставлении профессиональных услуг), клиенты зачастую стремятся узнать больше о своей роли в процессе обслуживания и с охотой предоставляют информацию, способствующую качественному и успешному сервисному процессу (Bloom, 1984) Специалисты выдвинули предположение, что если относиться к клиентам как к “временным сотрудникам”, они смогут научиться участвовать в сервисном процессе таким образом, чтобы их действия повышали степень их удовлетворенности качеством обслуживания (Bowen, 1986).